一家公司是否真正強(qiáng)大不是看一年兩年，要看公司經(jīng)歷兩個(gè)主要經(jīng)濟(jì)周期后是否還能保持旺盛的生命力。

　　埃沃定制公司從創(chuàng)業(yè)至今走過10年，期間經(jīng)歷了百年一遇的2007年金融海嘯，2008年百年一遇的大地震災(zāi)害，2013年的經(jīng)濟(jì)回調(diào)，2016年的股市崩盤，可謂一路披荊斬棘保持連續(xù)10年的高速發(fā)展。

　　究竟埃沃在這十年間作對了什么從而獲得400倍增長的？總結(jié)起來有5個(gè)核心關(guān)鍵點(diǎn)。

　　這一期先來分享第四個(gè)促推埃沃定制高速發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)。

　　關(guān)注客戶價(jià)值多過關(guān)注“競爭對手”，尋找競爭藍(lán)海，我們的業(yè)績增長不足是因?yàn)槲覀儾粔蛳窀偁帉κ诌€是不夠讓客戶High？

　　很多人在經(jīng)營的時(shí)候會(huì)非常關(guān)注“競爭對手”的動(dòng)態(tài)，甚至到了“競爭對手”每做出一些新的東西就會(huì)引起自己公司的高度不安，感覺不馬上跟進(jìn)就像天要塌下來一樣。

　　很多的公司因?yàn)殚L期學(xué)習(xí)競爭對手的每個(gè)細(xì)節(jié)，希望把自己養(yǎng)成跟對手一樣，在競爭中失敗。這樣做是明顯不對的，每個(gè)公司存在的意義并不是為了打下競爭對手，而是能夠?yàn)樽约旱目蛻籼峁﹥r(jià)值。

　　一旦一個(gè)公司陷入抄襲競爭對手的境地，就難以自拔，只能成為更差的別人而不能成為更好的自己。

　　埃沃定制就是一心希望能夠給客戶送去更多的價(jià)值，主要在三個(gè)方面：

　　好產(chǎn)品、好服務(wù)、好性價(jià)比，典型的案例就是埃沃的CEO跟團(tuán)隊(duì)討論問題的時(shí)候總是先提醒一點(diǎn)，我們今天花時(shí)間討論的內(nèi)容是否為了客戶有更好的體驗(yàn)而在努力？

　　以下圖表詳細(xì)說明了服裝行業(yè)在競爭維度上的不同定位，埃沃是怎樣選擇屬于自己的“藍(lán)海市場”，在埃沃的戰(zhàn)略選擇中，不過于強(qiáng)調(diào)其他品牌會(huì)強(qiáng)調(diào)的產(chǎn)品的用料。

　　（例如，埃沃的客戶不會(huì)注重襯衣紗支是否120支，他們更在乎產(chǎn)品的面料是否會(huì)皺，是否可以水洗）

　　埃沃也選擇了不強(qiáng)調(diào)其他品牌強(qiáng)調(diào)的做工（埃沃客戶不區(qū)分粘合襯、半麻襯還是全麻陳，他們更在乎車線是否公正，是否有線頭，紐扣是否牢固，尺寸是否合適）。

　　為了強(qiáng)調(diào)環(huán)保性，埃沃也不選擇在包裝上花過多的成本。節(jié)省下來的成本，埃沃選擇去強(qiáng)調(diào)性價(jià)比，因此可以做到定制襯衣199元。

　　同樣，大部分的定制公司貨期比較長，埃沃因?yàn)樽越ü?yīng)鏈，自己擁有了能夠低成本構(gòu)建的“順豐”式的供應(yīng)鏈，因此貨期是市場中更短更靈活的（3天完成定制，需要加收費(fèi)用）。

　　在客戶服務(wù)和線下體驗(yàn)中，埃沃也下了很大的功夫，堅(jiān)持給每個(gè)消費(fèi)者進(jìn)行滿意度回訪，只要客戶不是十分滿意的，都會(huì)有專人跟進(jìn)，讓客戶變得十分滿意。

　　在大部分消費(fèi)者關(guān)注的產(chǎn)品款式時(shí)尚度和上新速度中，埃沃傾注心血打造，形成了定制行業(yè)中唯擁有每年上新1000+新款的品牌，而且產(chǎn)品品類在不斷擴(kuò)充同時(shí)縮短上新的周期，基本做到每月上新。

　　以上戰(zhàn)略定位跟傳統(tǒng)成衣和其他定制品牌形成了明顯的差異化競爭，對埃沃品牌鎖定的客戶來說，這就是好的品牌。

　　所以，不應(yīng)過度關(guān)注收入增長而忘記了商業(yè)的本質(zhì)。應(yīng)該看穿本質(zhì)找規(guī)律，尋求高質(zhì)量發(fā)展。做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)鍵能力之一就是“看穿”業(yè)務(wù)，也就是馬克思說的要看到本質(zhì)并找到規(guī)律。

　　做服裝企業(yè)就要看清楚服裝行業(yè)的本質(zhì)和規(guī)律在哪里，有些人做服裝行業(yè)用“互聯(lián)網(wǎng)”思維打法，補(bǔ)貼用戶做用戶發(fā)展，短期內(nèi)通過“燒錢”的確是可以快速獲取用戶和營業(yè)收入增長的，然而這樣的打法在服裝行業(yè)是否合適？

　　埃沃的觀點(diǎn)并不完全認(rèn)同，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)級公司之所以通過燒錢搶用戶是因?yàn)樗麄兺ㄟ^強(qiáng)占用戶擠掉競爭對手，例如打車、叫外賣、購物、定機(jī)票等服務(wù)，對于絕大部分消費(fèi)者來說只需要有一個(gè)平臺(tái)就足夠；

　　而且當(dāng)一個(gè)平臺(tái)足夠大足夠壟斷的時(shí)候，上面的資源也是豐富的，例如淘寶有豐富的商品、美團(tuán)有眾多的餐廳選擇送外賣、攜程有更多的酒店訂、滴滴有更多的車叫車時(shí)間較短。

　　然而作為服裝行業(yè)，這個(gè)是高度個(gè)性化和細(xì)分的行業(yè)，沒有任何一個(gè)公司能夠壟斷市場，因?yàn)橄M(fèi)者總想要更多的款式，更多的選擇，更好的體驗(yàn)或性價(jià)比。

　　這就是服裝行業(yè)的本質(zhì)，誰能夠持續(xù)給客戶提供更多個(gè)性化款式、更好的品牌體驗(yàn)和更好的性價(jià)比就可以長期獲得競爭優(yōu)勢。

　　所以，在服裝行業(yè)，埃沃并不會(huì)羨慕更不會(huì)跟進(jìn)只想要用戶增長和業(yè)績增長的燒錢活動(dòng)。

　　其實(shí)，在之前就已經(jīng)有兩家非常著名的互聯(lián)網(wǎng)燒錢漲用戶漲營業(yè)額的公司走向失敗，只是投資人和創(chuàng)業(yè)者總是那么的健忘，我們很想提醒大家去研究一下商業(yè)歷史，找找規(guī)律。

　　還記得12年前有一家服裝公司號稱要顛覆行業(yè)的了，這個(gè)公司叫P*G，當(dāng)年從傳統(tǒng)媒體（報(bào)紙、電臺(tái)、電視）和剛剛興起的互聯(lián)網(wǎng)搜索狂打廣告，請來當(dāng)時(shí)很火的吳彥祖代言，業(yè)績飛速增長。

　　然而很快就凋謝，原因就是產(chǎn)品質(zhì)量不好客戶，積攢的用戶并沒有發(fā)揮計(jì)劃中的價(jià)值。

　　后來，很快又有另外一家公司興起，叫VAN*L，也是雷同的方式，只不過選擇了不同的媒體打廣告。

　　通過大量互聯(lián)網(wǎng)CPM廣告，搜索廣告，傳統(tǒng)車站、地鐵廣告，找來人氣超高新銳知名作家等人通過體營銷策劃快速增長用戶和營業(yè)額，然后呢？結(jié)果接近，然后死在產(chǎn)品上了。

　　我們并不看好通過大量營銷和補(bǔ)貼用戶獲取增長。對于服裝而言，沒有誰可以壟斷（沒有任何一家公司能夠占有5%以上的市場份額），消費(fèi)者轉(zhuǎn)換的成本太低了，資源放在積攢客戶上貌似風(fēng)光，其實(shí)無用。

　　對比P*G和VAN*L，我們更希望自己做UNIQUL和ZARA。

　　針對服裝行業(yè)的本質(zhì)，我們要跟好這個(gè)行業(yè)應(yīng)有的規(guī)律發(fā)展，順應(yīng)消費(fèi)者的習(xí)慣和需求來做。

　　例如服裝款式、版型、用料做工是產(chǎn)品的核心要素，這里就需要構(gòu)建長期研究并能持續(xù)引領(lǐng)或者跟進(jìn)時(shí)尚節(jié)奏的體系，而不是靠一個(gè)設(shè)計(jì)師的靈感。

　　這個(gè)要素除了組織能力外，還需要有優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈和快速的信息反饋系統(tǒng)支持。

　　很多時(shí)候，服裝就是做概率題，哪些款式會(huì)流行，哪些不會(huì)需要構(gòu)建概率模型去計(jì)算，發(fā)現(xiàn)規(guī)律后需要有立即行動(dòng)的能力，讓暢銷的款式增加產(chǎn)量讓它更加暢銷，讓滯銷的款式能夠立即停止生產(chǎn)并快速推銷。