新任店長怎樣融入自己的新角色已經不是新鮮話題了，但這個問題的重點不是融入，而更重要的是心態。

　　借口一：上任后融入較慢

　　新官上任，應該對門店的商圈環境、員工情況、優劣勢等基本請進行實地考察，而非事事等消息。

　　有一種店長，上任后的拿手戲就是每天開會，要知道封閉的會議也拉大了店長與商圈實際需求、基層員工的距離。

　　現在，很多公司都在強調基層員工應當將目前的職業當成事業來做，店長也應持這樣的心態。職業與事業間的轉化完全取決于對工作的態度及所持的心態。因此，無論新老店長，擺正心態并持之以恒才是重要的。

　　借口二：門店人手不足

　　門店人手不足現象在連鎖行業已是不爭的事實，門店是一個團隊，店長不能將此作為工作無法完成的擋箭牌，一個合格的店長絕不會這么做。

　　當門店經受員工數量缺失的考驗時，管理者應更多地在工作如何再分配、績效如何再考核、薪資如何再分配、團隊如何再組建上下功夫，而非一味叫苦喊冤，這樣帶給我們的結果永遠只是“消極”。

　　借口三：部分員工溝通有障

　　新任店長與員工的溝通占據了工作的大部分，人非機器，不能預設程序，所以和不同員工在溝通上出現參差不齊的情況也是人之常情，但是溝通效”了只有員工才知道，所以溝通在于“通”而非“溝”。

　　在與員工溝通時，我們首先得放下等級觀念，把自己當成員工隊伍中的一份子，這樣做聽到真話、實話的機率會大一些；

　　其次，店長做溝通時可能會踫到員工工齡比自己還長或者以前是自己上級而現在恰恰相反的情況，這時，店長要全力團結這些曾經給過自己支持或幫助的同事，這些員工即使不能被提升但多多少少有店長可學習之處。

　　借口四：員工積極性與補貼不夠有關

　　事實上，公司在門店缺人手的情況下，一般都會給予一定的補貼以表示對現有員工工作強度的肯定。

　　但是許多門店未能體會到公司真正意圖，直接將補貼當成紅利給予平均分配，殊不知，這恰恰會讓關鍵缺編部門或辛勤勞作員工產生挫敗感。

　　所以，公司給予門店此項補貼時，餐廳管理者應該按照部門缺編比率、銷售占比、勞動強度等指標評估到每一個人，后計算出系數，根據系數核算員工補貼金，以示合理。

　　抱怨員工積極性不夠的店長，往往是在對員工激勵方面沒有充分用好公司總部給的激勵資源。

　　借口五：銷售差只因支持不夠

　　營業額不如人意，在溝通會上，店長可能會說產品設計有問題、價格不夠吸引人，公司整體支持配合不夠等。

　　一些門店為了達成銷售指標，促銷產品占比超過25%，以至于影響了毛利；一些門店的促銷產品占比不足10%，造成銷售額難以完成，顧此失彼。

　　除了公司常規性促銷外，門店有沒有其他另類的促銷方案也同樣考驗管理者的能力，如果是為了促銷而促銷，沒有針對性或銷售不達標，那就失去了促銷的意義，也失去了顧客。