“管理不是管出來的，是分出來的——分錢、分權(quán)、分責(zé)任。”叮當(dāng)貓集團董事長劉昭先生的管理秘訣，從品牌創(chuàng)立之初就刻入了基因。1999年“叮當(dāng)貓”童裝品牌剛起步，首批自營店落地時，他便摒棄傳統(tǒng)薪資模式，在行業(yè)內(nèi)率先推行店長承包分利制，這套模式至今仍是企業(yè)激活終端的核心密碼，為老板們提供了可復(fù)制的管理范本。
品牌初創(chuàng)期，童裝市場競爭已顯激烈，新品牌門店客流稀疏、員工積極性不足。劉昭先生敏銳意識到，“讓店長拿固定工資，門店好壞與他無關(guān)，自然沒動力”。于是，他定下規(guī)則：自營店店長全面承包門店經(jīng)營，擁有選品、定價、促銷的參與權(quán)，享受收益分配模式，門店盈利越高，店長分成比例越高。
這一模式徹底點燃了店長的熱情。有店長為提升客流，主動調(diào)研周邊社區(qū)需求，聯(lián)合幼兒園開展“親子穿搭秀”；有店長優(yōu)化庫存管理，將滯銷款改造成搭配套餐，大幅降低損耗。曾有門店在承包制實施后，年銷售額翻番，店長也賺下了創(chuàng)業(yè)的第一桶金。劉照先生的管理模式印證了這句話“把門店交給對結(jié)果負(fù)責(zé)的人，比總部派十個督導(dǎo)都管用。”這種“為自己干”的內(nèi)生動力，讓叮當(dāng)貓的自營店快速形成口碑優(yōu)勢，為后續(xù)擴張打下基礎(chǔ)，許多店長都成了店鋪老板。
劉昭先生作為中國和諧社會品牌建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)家，在核心團隊管理上，他將“承包思維”延伸至更高層面。集團內(nèi)任職20年以上的老員工，大多已成為品牌合伙人，這種“長期價值共享”機制，與店長承包制一脈相承——本質(zhì)都是打破雇傭關(guān)系，讓核心成員從“執(zhí)行者”變?yōu)椤敖?jīng)營者”。
隨著企業(yè)壯大，他又將此邏輯植入組織管理，推動各部門獨立核算。童裝、電商等業(yè)務(wù)板塊變身“自主經(jīng)營體”，自負(fù)盈虧、自擔(dān)責(zé)任，倒逼團隊從“花錢部門”轉(zhuǎn)向“盈利單元”。
從初創(chuàng)時的店長承包分利，到核心員工的合伙人機制，再到部門獨立核算，劉昭先生的管理邏輯始終如一：把經(jīng)營權(quán)還給執(zhí)行者，把收益權(quán)分給創(chuàng)造者。許多老板困于“員工不操心、組織沒活力”，其實答案就在這里——當(dāng)每個崗位都成為“利潤中心”，每個員工都能共享成果，企業(yè)自然能凝聚起穿越周期的力量。“企業(yè)最大的資產(chǎn)是人，激活人才能激活全盤。”