零售行業(yè)千變?nèi)f化，商家如何在應(yīng)對“不確定”中做好“確定”？騰訊智慧零售推出“智零密碼”專欄，邀請零售企業(yè)高層深度分享經(jīng)營理念與寶貴經(jīng)驗，破解業(yè)績增長的秘密。

　　疫情當(dāng)前，全行業(yè)正遭受沖擊，“智零密碼”邀請到多位零售企業(yè)高層，陸續(xù)分享他們在疫情期間快速部署，緩解危機的經(jīng)驗及心得，以期為眾多頑強抗擊疫情影響的零售企業(yè)帶來借鑒，注入信心。

　　這個春節(jié)，注定不同尋常。

　　受疫情影響，以往的春節(jié)購物狂潮不復(fù)存在，顧客閉門不出，線下商家紛紛暫停營業(yè)。作為匯美集團(tuán)旗下的女裝品牌茵曼，全國幾百家門店瞬時成了其大的“包袱”，線下門店的不斷關(guān)店帶來業(yè)績斷崖式下滑。嚴(yán)峻形勢之下，茵曼并沒有坐以待斃，而是聯(lián)動全國600多家門店轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上，僅僅七天時間，茵曼便逆轉(zhuǎn)戰(zhàn)局，單日銷售順利突破了百萬大關(guān)。

　　本期“智零密碼”，我們邀請到匯美集團(tuán)副總裁蔡穎做客，與我們一起分享茵曼的戰(zhàn)“疫”之路。

　　整個零售行業(yè)都受到了疫情的影響，茵曼在這件事情上主要面對的挑戰(zhàn)有哪些？

　　我覺得挑戰(zhàn)主要有兩方面：首先是門店，茵曼線下有將近600家店鋪，本來一個門店能產(chǎn)生80%～90%的業(yè)績，封城之后整個斷崖式的下滑，基本上就是只有10%的營業(yè)額了；第二是線下導(dǎo)購，我們的店鋪都大概分布在三四線城市，這些城市的線下導(dǎo)購，對線上運營這種形式響應(yīng)率低，難以推動。

　　面對這樣的挑戰(zhàn)，茵曼迅速做出了怎樣的一些部署呢？

　　首先疫情不是短時間就能結(jié)束的一個事情，所以我們把全部的銷售結(jié)構(gòu)，都轉(zhuǎn)換到了社群和私域流量里面，我們從初一初二，就基本上把所有門店的素材，包括店主要去分享的話術(shù)，還有整個社群的互動玩法，每個社群數(shù)據(jù)的實時播報，還有排行榜之類的東西都準(zhǔn)備就緒，在疫情期間，基本上能做到一個小時刷一次群。

　　這件事情其實疫情之前我們也在做，但是沒有這么頻繁，響應(yīng)率也不高，疫情之前可能只有20%、30%店主參與到線上營銷中，因為大家的主要產(chǎn)出還是在門店。這次因為疫情原因，大家都不能出門，從這個角度講，社群的參與和互動變得更加頻繁，現(xiàn)在可能有90%。

　　這段時間，您有沒有發(fā)現(xiàn)一些有代表性的店鋪應(yīng)對疫情的案例？

　　首先我覺得面對疫情，大家反應(yīng)可以說迅速。茵曼的終端是一個一個的個體，他們的生存欲望強烈，去年線上工作推動起來很困難，因為他們本身的門店生意就已經(jīng)很忙了。但今年這種形勢下我可能還沒去推，他們自己就開始動了，因為在現(xiàn)在這個環(huán)境下面，門店關(guān)閉，收益減損，他們認(rèn)識到不動就會“死”。

　　另一點就是社群素材的多樣化，我們現(xiàn)在基本上每一年的銷售95%是來自于社群，這些社群完全都是店鋪的店主作為一個群主去組建的。我們會主要把控商品和營銷節(jié)奏，在和顧客溝通方面，會有一套官方的素材，但是我們也鼓勵店主自己去產(chǎn)生素材，因為每個店鋪的條件、能力不一樣，自主產(chǎn)生的素材可能對顧客來說更有親切感。有的人可能會在鏡子面前拍照片，有的人就用短視頻，現(xiàn)在大家都在研究直播，我看到我們的店鋪也都開始做直播了，雖然觀眾不是很多，但是我覺得這種形式很好，把積極性都調(diào)動了起來。

　　茵曼此次能夠快速部署，背后的秘訣是什么？

　　茵曼智慧零售的業(yè)務(wù)大概做了四五年的時間，底子還算可以，因為我們做線下的時候，對于整個渠道的打通，和線上線下的布局，之前都做了一些規(guī)劃。 2020年，在我們的規(guī)劃里面，社群和私域流量就是我們發(fā)展的重點，只是說我們把計劃提前了大概大半年的時間。在很多的所謂系統(tǒng)，或者規(guī)則不是很完善的情況下，即使沒辦法趕鴨子上架，也要把它先推出來。雖然這次疫情突然，但實際上對我們的影響也就是把原來在后面的計劃往前推。

　　而且我們一開始打算去做的時候，就堅定了兩個事情。首先要一盤貨，就是這盤貨是要線上線下都能打通的，雙方都能賣的，只是說線上的貨可能不到門店去掛出來，但是這個事情是要做的；第二我們要把價錢打通，線上線下的價錢是要有利差的。這塊一定要理順，要不然加盟商很排斥。這不是技術(shù)性問題，大家做生意，歸根到底是一個收益性問題，如果不把收益弄清楚的話，他不可能去全心全意做這個事情。很多企業(yè)沒辦法做好智慧零售的一個根本原因是利益沒有梳理清楚。

　　這兩件事情做完了之后，我們覺得遇到這種突發(fā)情況，核心的問題就是要快速反應(yīng)，不可以陷進(jìn)太多的利益糾葛里面，一旦糾纏這個貨品的歸屬，價錢的歸屬，或者利益的歸屬，這個事情就錯過了，而且很難做長久。關(guān)鍵就是大家的想法不一樣，你想賣這個貨，可能線下想賣另外一款。所以我們覺得，將來大家如果想要做智慧零售，線上線下的兩盤貨融合以及價格的統(tǒng)一是必須要先做的一件事情，甚至包括會員身份的統(tǒng)一。我們現(xiàn)在的會員身份，實際上是不分線上線下的，而且我們會員的積分，在這個系統(tǒng)里面也是線上線下的共同累計的。

　　在利益關(guān)系打通之外，茵曼此前積累的數(shù)字化能力在這一時期是否發(fā)揮了作用？

　　確實發(fā)揮了作用，大概在四年前，茵曼從零售數(shù)字化頭天開始就在一直開發(fā)自己的系統(tǒng)。

　　首先我們把貨品的交易平臺，全部都?xì)w屬到茵曼微店里面，然后把所有的會員身份，分銷身份，以及包括我們線上銷售的收益，也全部都在微店里面去做核算，所以微店里面相當(dāng)于是加了一個會員和分銷系統(tǒng)，這背后其實是有一套核算體系在運轉(zhuǎn)。這樣大家就不用去擔(dān)心顧客跑單，買了之后不知道去哪里分的問題，甚至實時銷售的收益和數(shù)據(jù)都可以在微店里面看到，甚至包括你賣這件衣服賺多少錢，我們都是實時的給到。這些是隱藏在背后的數(shù)字化過程，說起來很簡單，但實際上我們是花了四五年的時間去構(gòu)建的。

　　很多三四線城市店主，可能自己本身線上操作的能力有限，茵曼有沒有給到他們一些什么培訓(xùn)或者幫助？

　　我們有一個店主管理群，我們每一個督導(dǎo)都會管理40個店鋪，他管理的40個店鋪，線上線下所有總部對他們的輸出都由這個督導(dǎo)去做管理，所以他們自己有一定的權(quán)力。我們每一天都會把整個互動的方案發(fā)到群里，讓大家去看，我們每一周、每一天都有銷售指示書，包括發(fā)表的素材以及文案內(nèi)容，當(dāng)然有能力的店主也可以進(jìn)行自由發(fā)揮，如果能力不足的就可以直接用我們的方案。

　　現(xiàn)在茵曼線上賣的這些產(chǎn)品，在物流環(huán)節(jié)有什么困難嗎？物流時間延長之后，消費者拿不到貨，你們的回款問題怎么處理呢？

　　物流對我們影響其實很大，如果現(xiàn)在全國恢復(fù)物流，我們現(xiàn)在的銷售實際上還可以漲50%。說實話現(xiàn)在物流速度非常慢，平時大概兩三天，現(xiàn)在要跑七八天，還有很多地方快遞不收件也不派件。但是這個情況對于我們的回款問題沒有任何影響，因為我們是通過微店實時結(jié)算，沒有貨期，也沒有賬期，消費者付錢后直接就到帳上，資金回流快，這也算是我們的一個優(yōu)勢。

　　此次的經(jīng)歷，對于茵曼的數(shù)字化轉(zhuǎn)型和發(fā)展，有沒有什么意義？

　　這次疫情雖然對銷售打擊很大，但是對于整個數(shù)字化或者智慧零售策略的推廣，是一個很好的機會。

　　首先這次可以說是全民教育，以前我們微店的轉(zhuǎn)化率很低，對某些顧客來講，他并不認(rèn)可微店、微信這種成交場景。之前就是門店難以推進(jìn)，顧客一部分也不接受，但是這次之后，門店會主動去推進(jìn)線上的一些玩法，顧客也不排斥這個事情了。接下來如果門店恢復(fù)營業(yè)了，在做好的基礎(chǔ)上，線上這塊的增量，真的是可以見到的。頭個是門店會玩了，第二個顧客不排斥，第三個我們推更多新的東西的時候，大家也會響應(yīng)的更快。

　　其次我們可能還會希望玩法更豐富一些，現(xiàn)在我們的門店都在要求直播，在不能開門營業(yè)的情況下，店鋪通過直播進(jìn)行真實場景的展現(xiàn)，比單純的圖片分享更吸引消費者，所以這方面也是我們接下來一個比較關(guān)注的點。

　　這一次之后，對于茵曼接下來的數(shù)字化發(fā)展會有一些什么樣的計劃？

　　要點是要把導(dǎo)購個人化，我們之前整個邏輯是以門店為核心，然后利用顧客聚集到門店，門店充當(dāng)了一個虛擬店長的身份。我們今年新策略是要把整個門店再往下一級，就是到導(dǎo)購身上，把導(dǎo)購個人化，誰的顧客誰去跟，但是導(dǎo)購要歸到門店，就是我們再在下面做一個分層關(guān)系，讓人和人去對接，而不是人和店去對接，這個事情是我們今年非常重要的一個點。

　　第二點是把店的社群拆成人的社群，拆成導(dǎo)購社群，拆分之后，我們現(xiàn)在的數(shù)字化計劃仍然會執(zhí)行，同時今年下半年我們可能會主推導(dǎo)購的直播，讓每一個導(dǎo)購，在不同時間段里面，跟他的社群做直播的輸出，我們會把相應(yīng)的營銷手段都給到這個導(dǎo)購的手上，讓他自主去創(chuàng)新去發(fā)揮。

　　第三點是打造更有溫度的人對人關(guān)系，其他商家也在做人對人，但是和我們設(shè)想的還是有不同的地方，他的人，可能還是一個營業(yè)員身份。我們現(xiàn)在的人對人，是希望商家和顧客有更密切的關(guān)系，一個營業(yè)員，我可能不光只是賣衣服，還可能會賣很多延伸品類，比如說日護(hù)，或者家紡之類的，只要是茵曼開發(fā)的，都通過人對人在社群中去實現(xiàn)。今年面對疫情，茵曼利用社群賣了一次護(hù)膚品，實際銷量也不錯。盡管有些店主可能性不足，但是一旦到人對人的社群之后，我們就會去做很多這種性的輸出。

　　在這次疫情期間，您有什么對其他零售商的一些寄語嗎？或者是想分享的一些重點？

　　頭點是組織的靈活性，今年形勢嚴(yán)峻，疫情即使過去，市場短時間也很難恢復(fù)過來，所以其實還是會有一段時間的蕭條。在這種市場變數(shù)大的情況下，怎么讓終端去靈活適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅淖兓欠浅Ｖ匾囊稽c。茵曼總部現(xiàn)在的核心主要是控制貨品節(jié)奏和控制整個品牌的輸出，至于終端的服務(wù)、輸出的方法，甚至包括店鋪對于顧客這些服務(wù)的套路，總部不會做太多干涉，因為做的太多，首先導(dǎo)致很格式化，第二也失去了溫度感。對于顧客來講，他們不希望看到格式化的內(nèi)容。所以我們基本上賦能給店鋪的一個是操作方法，第二個是控制后面營銷節(jié)奏。至于輸出的節(jié)奏我全部交給店鋪自由化，這樣大家都可以靈活應(yīng)變。

　　第二點是快，這個快，是指整個體系和整個計劃，甚至包括整個應(yīng)對要非常非常快。企業(yè)接下來面臨的突發(fā)事件可能還會有很多。誰更快，誰可能就能活的更長久，在現(xiàn)在的形勢下，我們只能講誰能活下去，不是講誰活的更好。茵曼大的優(yōu)勢在于貨快、錢快和人快。這三個快導(dǎo)致我們現(xiàn)在影響可以縮的比較小一點。我們現(xiàn)在做的這些所有數(shù)字化過程，就是想讓數(shù)據(jù)快，讓錢快，讓人快，讓我們的決策快。這些所謂的快的終目的，就是為了應(yīng)變不斷突發(fā)的狀況。